Kaj morate vedeti za učinkovitejše vodenje?

Dober vodja pozna trike, kako motivirati in spodbuditi sodelavce. Bi jih radi spoznali tudi vi?

Zakaj je »ker« tako pomemben?

Morda se že slišali za študijo, ki so jo izvedli v 70. letih prejšnjega stoletja in nosi ljubkovalno ime »xerox study«. Skupina raziskovalcev je poskusila ugotoviti najboljši način, da preskočijo vrsto za uporabo fotokopirnega stroja. Izziva so se lotili na tri načine:

1. pristop: »Oprostite, imam 5 strani: Ali lahko uporabim fotokopirni stroj, ker se mi mudi?«
2. pristop: »Oprostite, imam 5 strani. Ali lahko uporabim fotokopirni stroj?«
3. pristop: »Oprostite, imam 5 strani. Ali lahko uporabim fotokopirni stroj, ker moram narediti kopije?«

94 % ljudi, ki so jim zastavili prvo vprašanje, torej skoraj vsi, se je strinjalo in raziskovalca spustilo naprej. Ko so zastavili drugo vprašanje, je bilo voljnih samo še slabi dve tretjini (60 %). Morda zato, ker so se v prvem primeri poistovetili s položajem prosilca, ki se mu je mudilo, v drugem primeru, pa ni podal nobenega preprečljivega razloga, da bi ga spustili naprej. Zanimivo pa je, da se je odstotek voljnih spet povečal pri tretjem vprašanju (na 93 %), čeprav je bil ponujeno razlog smešen. Seveda so morali narediti kopije! Le kdo čaka v vrsti, če ne namerava narediti kopij?

Študija je pokazala, da za vpliv na ljudi ni pomemben razlog, ampak uporaba besedice »ker«. Če povem drugače – ob uporabi besedice se za 33 % poveča pripravljenost ljudi, da sledijo prošnjam in navodilom. Kaj sledi ni pomembno, čeprav je seveda priporočljivo, podati tudi smiseln razlog.

Če želite torej povečati učinkovitost vodenja, uporabljajte besedico »ker« čim pogosteje. V sporočilih elektronske pošte, v ustnih navodilih, pri delegiranju nalog, skratka povsod, kjer lahko:

• »Sonja, potrebujem tvoje poročilo do četrtka, ker ga želim pregledati pred sestankom v petek.«
• »Mojca, dogovorite se za termin sestanka s Petrom, ker se morava pogovoriti o naši strategiji.«
• »Uroš, rezervirajte mizo v Mignonu, ker bomo peljali goste na kosilo.«

Preprosti nasvet, ki pa lahko učinkovitost vodenja poveča kar za tretjino (33 %).

Skrito sporočilo Parkinsonovega zakona

Za Parkinsov zakon sem prvič slišala, ko sem se šolala pri Brianu Tracyju v Združenih državah. Zelo preprosto mi ga je namreč razložil. »Delo se skrči ali razširi, glede na čas, ki mu ga namenimo. Pomislite, koliko v službi naredite zadnjih par dni, preden greste na dopust. Vaša učinkovitost je tedaj izjemna. Neprimerljivo višja kot običajno. Zakaj? Ker imate veliko dela in izjemo malo časa.« Potem pa je razložil bistvo zakona. Delo se prilagodi času, ki mu ga namenite. Zaradi tega lahko za pripravo zapletene ponudbe porabite cel delovni dan, če ste se prej zavestno odločili, da ga naloga zahteva, naslednjič pa lahko enako delo opravite v samo dveh urah, ker jih imate samo toliko na voljo. Delo se je torej v obeh primerih prilagodilo času, ki ste mu ga namenili.

Čeprav mi je bila ta Brianova razlagala kristalno jasna in smiselna, sem šele desetletje kasneje dojela, kaj Parkinsonov zakon pravzaprav pomeni v luči vodenja. Večina ljudi je nagnjena k prelaganju dela, ki ni nujno. Tudi sama sem takšna, pri tem pa vedno najdem navidezno smiselne utemeljitve. Čakam na dodatne informacije, nekaj moram še preveriti, nimam prave zasnove, še nisem našla navdiha,… Veliko psiholoških razlogov je, zakaj to počnemo, vendar Parkinsonov zakon predstavlja velik del »psihološke torte odlašanja«.

Ali če povem drugače. Naloge brez jasno postavljenih rokov ali časa za izvedbo najpogosteje sploh ne opravimo. To je prvi in glavni razlog, zakaj pri dodeljevanju nalog sodelavcem nikoli ne smemo pozabiti postaviti rok. Ta ima tudi številne druge prednosti. Ustvarja občutek nujnosti, odgovornosti, spodbuja sodelavce k izpolnjevanju naloge, jim pomaga določiti prioritete in ko je naloga opravljena v roku, jim da občutek zadoščenja.

Rešitev je preprosta, vedno postavite rok. Vsaka naloga ali dejavnost ga mora imeti, sicer nastopi Parkinsonov zakon. Kadar ga naloga v resnici ne zahteva, si ga izmislite. Kadar pa je izvedba premaknjena za nekaj tednov ali celo mesecev, ne pozabiti zapovedati vmesnih rokov. Sodelavec ne bo odlašal z izvedbo, vi pa boste lahko preverjali, kako napreduje.

Zakaj si pri delegiranju vedno lomimo zobe

Na vsaki delavnici o vodenju se pogovarjamo tudi o delegiranju in skoraj vedno udeleženci izrazijo ponarodel rek. »Če želiš, da je nekaj narejeno dobro, moraš to narediti sam«. Ali pa. »Da bi trajalo več časa, če nekomu nalogo predaš, namesto da jo opraviš sam.« Trditvi pa sta točni le, če naloge še niste delegirali sodelavcu ali pa zanjo ni usposobljen. Takšno razmišljanje je izvirni greh, ki pripelje številne vodje do neuspehov. Ker dojemajo delegiranje kot način, kako se znebiti dela in ga položiti v naročje nekomu drugemu, se ga lotevajo na popolnoma napačen način. Ne vzamejo si dovolj časa in energije, da bi svoje sodelavce usposobili in jih vpeljali v nove naloge.

Vodje, ki so prebrali katero knjigo o principih dobrega upravljanja z ljudmi, vedo, da morajo delegirati. Ker je njihov čas dragocen in če ne bodo predali del obveznosti sodelavcem, potem bodo utonili v morju opravil. Poslovni rezultati bodo slabši, znašli pa se bodo tudi v težavah pri razmejitvi med zasebnim in poslovnim življenjem. Če želite, da bo sodelavec dobro opravljal novo nalogo, morate razmišljati drugače. Delegiranje zahteva čas in napor, vendar ta čas ni porabljen po nepotrebnem. Zato si ga predvsem na začetku vzemite dovolj. Načrtujte srečanja in pogovore s sodelavcem, kjer boste spremljali njegov napredek. Predvsem pa se osredotočite na to, kako lahko postane uspešen, in ne na to, kako se vi lahko znebite naloge.

Če torej želite izboljšati svoje vodenje, poskusite te preproste trike uporabiti takoj. Vaša navodila in zahteve naj zajemajo razlog (in besedico “ker”), roki naj bodo mantra vodenja in ko delegirate, ne razmišljajte o sebi, temveč o sodelavcu, ki napreduje in se razvija. Rezultati vas bodo presenetili.

O avtorici:

Dr. Sara Brezigar, soustanoviteljica Akademije Panta Rei, predavateljica na pedagoški fakulteti Univerze na Primorskem in raziskovalka na Inštitutu za narodnostna vprašanja.

Sara je strokovnjakinja s področja strateškega upravljanja s človeškimi viri. Magistrirala je na London School of Economics, ki je vrhunska evropska ustanova na področju upravljanja s človeškimi viri in sodelovala pri svetovalnih projektih za številna slovenska in tuja podjetja.

Za coaching in strateško svetovanje jo najemajo predvsem direktorji, ki bi radi svoja podjetja pripeljali na višjo stopnjo. Pomaga pa jim pri vseh večjih strateških odločitvah glede kadrovske strategije, vodenja, sistema nagrajevanja, itd. Njena znanja in način razmišljanja na področju kadrovske strategije so neprecenljiva za vsakega vodjo, ki bi rad od svojih ljudi dobil kar največ.

Znana je po svoji izjemni sposobnosti zaznavanja problemov, ki jih prinesejo določene odločitve, ki jih podjetniki sprejmejo pri poslovanju in po praktičnosti. Sarini prispevki so bili objavljeni v poslovnih ali dnevnih medijih kot so Svet Kapitala, Žurnal24, Dnevnik, Delo, Times.si, sodelovala je v televizijskih oddajah TV Polnočni klub in S-Prehodi, intervjuje je imela tudi v revijah  Grazia, Valnautika in Zarja.